Un direttore esterno può aiutare una piccola impresa tecnologica quando questa si quota in borsa
C’è una grande differenza fra un piccola e una grande impresa in termini di strutture di risorse.

Una piccola impresa ha una struttura manageriale piatta, che normalmente coinvolge membri della famiglia e in particolare i fondatori e le generazioni successive. L’operatività dell’impresa è basata su un comportamento collegiale, sul team building, sul rispetto per la inventiva e la dedizione dei fondatori.

Cosa accade quanto una di queste imprese cerca finanziamenti in borsa e entra nelle profondità dei regolamenti delle imprese quotate e della borsa? Nella maggior parte dei casi la cultura delle PMI viene soffocata e cambia la cultura mano a mano che amministratori esterni esercitano la loro influenza (sul mandato degli azionisti indipendenti).

Queste persone sono normalmente dei direttori professionali con poca esperienza della cultura delle PMI e spesso non capiscono il prodotto o il mercato che è stato creato o quelli di riferimento dell’impresa. In troppi esempi i fondatori sono stati ’messi da parte’ e manager e commercialisti professionisti diventano i protagonisti dell’impresa. In questa situazione il valore della leadership tecnica è annientato in quanto il ruolo della squadra di tecnici cambia da protagonista a servitore.

Come è potuto accadere tutto questo? Le regole della borsa giocano un ruolo importante in quanto in borsa sono messe a listino società di ogni dimensione. Il costo minimo per essere una compagnia quotata in borsa è di €400.000 (AUD 600.000) per anno. Questo comprende i costi del consiglio di amministrazione, dei revisori esterni, consigli e spese legali, risorse aggiuntive per la contabilità, la promozione nei mercati e le spese di viaggio. Un ruolo chiave del consiglio di amministrazione è di massimizzare i profitti della impresa a vantaggio degli azionisti.

Quindi la prima attività non appena si entra nel listino azionario è quella di aumentare i costi. DI conseguenza aumenta la pressione per ridurre i costi sul management originario e per portare nuovi prodotti sul mercato prima che siano credibili. Agli occhi di molti direttori esterni, il cuore dello staff non è più una risorsa per crescere ma un costo eliminabile. Presto nasce un conflitto fra il consiglio di amministrazione e il management, e l’esperienza e la pratica dei fondatori si perde in esercizi di diritto all’interno del consiglio di amministrazione – di impiegare e licenziare il CEO.

Perché è necessaria questa distruzione? Non lo è, ma avviene più spesso di quanto si immagini, e le varie borse del mondo sono piene di migliaia di imprese in bancarotta di quelle che un tempo erano buone imprese tecnologiche e di quelle che dovevano portare sul mercato prodotti tecnologicamente rivoluzionari. Spesso la distruzione è dovuta all’ignoranza su entrambe le parti dell’equazione. Altre volte è un gioco di potere, spesso di avvocati ‘frustrati’ la cui formazione non gli aveva fornito sufficienti basi per condurre imprese. Ma guardiamo l’altra parte della medaglia e rivolgiamo l’attenzione al direttore con esperienza che si era unito a consiglio di amministrazione con buone intenzioni e con il desiderio di dare un contributo positivo.

Il principale fattore che deve essere ricordato è che un amministratore esterno dovrebbe ricordare è che il fondatore è incapace o non riesce a cambiare. Questo non è necessariamente un male, in quanto il successo dell’impresa è stato il risultato della guida del fondatore(i). così migliorando le prestazioni dell’impresa può capitare che un direttore esterno si possa unire al team tecnico, mostrare rispetto per i contributi della squadra, imparare il business e conseguentemente sviluppare fiducia nel core staff. Questioni come la preparazione per la successione e nuovi appuntamenti executive devono essere affrontati con attenzione per prevenire le paure della perdita fra i fondatori, che probabilmente sono anche degli azionisti sostanziali e quindi una potenziale forza disruttiva nel mercato degli investimenti. Questa è una sfida a medio termine.

Un altro importante servizio di un direttore esterno con esperienza è quello di dare consigli sui costi e le sfide di portare un nuovo prodotto sul mercato, e nell’evitare diversificazioni i quando il flusso di cassa non è assicurato. In aggiunta, una testa saggia può dare consigli se i debiti finanziari sono appropriati per la crescita.

Quindi, soprattutto, un direttore esterno non deve cercare di iniettare la cultura delle grandi imprese nello staff tecnico di una piccola impresa. Questo sarebbe certamente un metodo per far fallire le imprese. Certamente, molti intraprendenti direttori con buona parlantina hanno aumentato il valore delle azioni di imprese tecnologiche nel mercato, con una promozione regular sui mercati seguita da iniezioni di capitale, ad un tale livello dove l’impresa non può raggiungere i risultati di ritorno promessi.

La loro soluzioni sono o di iniettare altri prodotti nel tentativo di inserire una presa o di modificare il modello di business per una valutazione più bassa. Alla fine il consiglio di amministrazione soffre la non dignità di vedere sparire il valore delle azioni quando la ‘barca torna in porto’. Nel frattempo questi pilastri del successo del mercato si spostano sulla loro prossima avventura. Per non molti di loro i ‘peccati’ del passato appaiono sui CV per il futuro.

Di sicuro un ruolo chiave degli istituti dei direttori di imprese potrebbe essere quello di valutar le prestazioni dei direttori e la loro adattabilità per le differenti categorie di impresa, prendendo nota in particolare dei successi e dei fallimenti.